控股公司财务控制问题探讨
控股公司财务控制问题探讨
从上述三种模式的基本特征可以看出，它们是各有其优点和不足之处，具有不同的适应范围：
（1）集权制的最大优点在于，财务管理效率较高，有利于发挥整体优势；但其最大不足是往往“一统就死”，不利于发挥子公司作用。该模式一般是用于集团规模较小，且处于组建初期；或者是子公司管理效能较差，需要控股公司加大管理力度。
（2）分权制的优点是有利于搞活子公司，发挥经营人员作用，但缺点在于不利于协同效益发挥，战略管理难度加大。该模式作为一种管理意识与体制，具有时代性，代表一种潮流。它主要适用于H型企业集团组织或资本经营型企业集团，其实，对集团中某些无关大局的子公司也可实行该模式。
（3）相融制能够克服极端集权制和极端分权制的不足，较好地处理集权与分权的关系，但它对公司规模和管理制度要求较高，实施条件较难满足。该模式主要适用于较大规模和比较规范的集团。它是现代控股公司发展的重要趋向。
四、影响控股公司财务控制模式选择的主要因素
控股公司财务控制模式的选择需要因时、因地制宜，从各公司实际出发，但是，也有一些影响模式选择的比较普遍的因素，需要在确定模式时加以考虑。主要是：
1.控股集团公司的发展战略定位。企业发展战略按其性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。控股集团某一段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权分权管理模式来支撑，比如在实施扩张战略阶段过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下投资融资权力母公司必须从严把握，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在紧缩战略之下必须强调高度集权；在混合战略下，可能有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。如果发展战略要集中大量资金，扩大控股公司的生产规模，控股公司就要集中资金管理和投资决策。如果发展战略采取集约经营的方针，那就要量力而行改善品种，提高质量，同时积极鼓励子资公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应该大一点。
2.集团公司的产品（产业）选择。从理论上分析，控股集团的产业定位的差别是明显的。按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品（产业）定位划分为四种类型：a.单个产品密集型定位，指企业集团以单一产品为投资经营对象的条件下采取积极措施，开辟新的业务领域，增加新的花色品种，提高市场占有率，从而全面扩大生产和销售。b.一体化产业定位，指企业在某种产品供、产、销三方面的投资与经营实现一体化，使得原料供应、加工制造、市场销售实行联合，从而扩大生产和销售能力。c.相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收入能占到销售总额的70%.d.无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域，如钢铁企业进入了食品行业。产业定位不同，对集权和分权的要求就会产生不同的影响和结果。
3.控股集团总部的控制素质。管理方式、决策机制、信息传递、激励监督机制等一套现代管理方法，是无法凭直觉获得的，它是一门科学，需要系统学习和掌握。首要的是决策体制。对于一个规模较大的企业来说，一位鹤立鸡群的老板的重要性正在下降，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。规模的扩大，意味着信息量的增加，知识面的拓宽，这会使任何一个个人感到力所不能及。力所不能及而又要决策，就必然会发生失误。所以建立决策层、管理层和经营层三权分支的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。这种体制可能会损失一些效率，但它能避免巨大的隐患。再有管理能力问题。规模的扩大，就意味着层次的增加。管理学一般认为，一位管理者所能直接管理的下级人员不超过5～8人。所以，企业集团做大后，必须建立专业化的管理组织，实行多层次授权代理，由此要建立一系列监督管理制度，正确处理好控制与授权代理之间的关系，用完善的制度规范人的行为，把管理由“人治”引向“制度治”，使管理走上法治化，制度化道路。
总之，如果总部适应市场的能力十分健全，集权可以实现“管而不死”，反之，集权过度难免形成“一管就死”，这就要求因宜而行，而治，不能生搬硬套。
4.控股集团所处的不同发展阶段。在不同的发展阶段，控股集团的管理体制也存在很大的权变性。在初始阶段，控股集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。特别是对于那些知名度低，单一成员企业无力进入市场，只有通过聚合力才能求得生存与发展的企业集团，在初始阶段，认同集权管理的程度更大。随着控股集团规模的不断扩大与渐趋成熟，基于管理总部的合理战略已得到各成员企业的认同而无需集权管理，或者由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，或者由于各成员企业矛盾分歧的加剧而无法集权等等原因，管理的分权制便随之而生，便适应其中。可见，初创阶段往往倾向于集权管理，成熟阶段往往表现出统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理特征，而由于各种非正常因素出现的分权现象，则是控股集团走向失败的迹象。
此外，体制因素、管理文化结构的差异因素等等，也对控股公司财务控制模式的选择有着重要的影响，这就要求视具体问题，采取具体管理措施。
参考文献
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