控股公司财务控制问题探讨
控股公司财务控制问题探讨
9.对引起控股公司权益变动事项进行约束。资本权益的变动包括总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整。无论是总资本规模的变动，还是资本权益内部结构的调整，都必然影响到企业的风险和收益，也就会影响出资者的实质权益的变动，所以，控股公司必须对子公司可能引起控股公司权益变动的事项进行约束。
10.决定子公司的会计政策。由于会计政策涉及会计要素的确认和计量，而会计要素确认的范围不同、计量方法不同，对子公司的资产、负债与所有者权益尤其是利润都会有影响，进而影响出资者权益，特别会影响长期出资者与短期出资者的利益分配，所以，控股公司应该对子公司的会计政策进行审批，确保资本的保值与增值。
11.确定会计师事务所。控股公司在很大程度上就是依靠子公司所提供的会计信息对子公司实施决策和进行控制，而会计师事务所的聘用直接影响着子公司所提供的会计信息的质量，对此，控股公司必须加以控制。
12.制订子公司通用和基本的内部管理制度。通过统一通用和基本的内部管理制度，有助于保证母子公司、子公司之间以及子公司内部的协调运转。通过制定通用和基本的内部管理制度，有助于贯彻控股公司的意图，有助于实现标准化。制度的不统一、不规范只会带来整个公司的运转混乱。其中很重要的一点就是必须建立健全公司内部控制制度。为了在企业内部建立一种确保资本安全和增值的自律机制，并使出资者对企业的约束把结果约束和过程约束结合起来、外部监督与内部自律结合起来，出资者必然要求在企业内部建立内部控制制度。内部控制制度建立于企业内部，而实质是为了维护出资者的权益，故而它也是控股公司财务控制的一部分。
三、控股公司财务控制的三种模式分析
控股公司财务控制从集权程度来考察，可以分为三种模式：即集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制，下文分别简称为集权制、分权制、相融制。
1.集权制。该模式是指控股集团中的母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。这里的“相关财务管理部门”不仅包括母公司的财务部门（实施执行与决策职能），还包括董事会及总经理或其下属专业委员会（预算委员会、投资决策委员会、审计委员会等）。因为按照财务分层管理思想，董事会或总经理或下属专业委员会，都或多或少地参与财务决策，但不得参与实施。
在这种体制下，母公司财务部门成为控股集团公司财务的“总管”，不但参与决策和执行决策，在特殊情况下还直接参与子公司的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人（尽管在法律上是独立的）。控股公司所拥有的对子公司的财务管理权限可进一步细分为：
（1）所有重大财务决策事项的直接决策权。包括：a.子公司的资本增减变动决策权；b.子公司的对外投资决策权；c.子公司的对外筹资权；d.子公司的重大资产处置权；e.子公司现金及其他重要资产的调配权；f.子公司的财务制度设计权；g.子公司内部审计权；h.对子公司管理业绩评价权；i.其他重要事项。
（2）对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。子公司的财务部门或财务经理人员成为控股公司管理总部的派出机构，控股公司对其财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。子公司的财务部门受双重领导，即一方面在经营上受子公司经理人员的管理；另一方面在业务上完全受控股公司的领导，而且作为控股公司的派出人员，领导权限最终落实在控股公司，类似于目前流行的“委派制”。
2.分权制。与集权制相对应的另一种极端的财务管理体制是分权制。在这种体制下，控股公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报控股公司备案即可。在这种体制下，子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
在分权制下，控股公司或管理总部对子公司的管理主要基于结果考核，它是建立在一种完全的委托———受托责任基础上的，一方面作为委托方的控股公司或管理总部，需要有明确的目标与管理要求（如目标资本收益率），另一方面对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为受托方的子公司及其经营管理者，一方面要完全对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实其责任的全部计划，由控股公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严密考核。
分权制并不意味着控股公司对子公司的所有权力都下放，从根本上说，控股公司为了企业集团的协同效益的发挥，从战略的角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权限。如：a.子公司的资本增减变动权；b.重大投融资项目的最终审批权；c.股利分配决策权；d.子公司经营者的选择与任命权等等。
3.相融制。该模式是指相融性的事业部制。其实质就是集权下的分权。在这种体制下，控股公司总部对事业部实行高度集权，即在重大问题的决策与处理上，控股公司或管理总部起着决策中心的作用（从财务上视为投资中心），其手段因不同控股公司组织模式而不同，但可归纳的共性调控手段有：a.资金控制，即事业部所需资金均来自于母公司，不得向控股公司外的银行借款，控股公司对事业部的资金需求量进行计划控制。b.预算控制，即控股公司与事业部间、事业部与子公司间通过计划管理方式，对销售、生产、成本、资金需求量、利润目标等进行全面规划，从而使得事业部及下属子公司受制于总部的预算管理体系之中。c.人事控制，即事业部的领导均由总部一级兼任，集团公司的副总经理兼任事业部部长。另一方面，事业部同时具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，部长可以在不受控股公司的干预下根据市场变化对生产、销售等问题进行独立的决策（但无权改变集团预算）。事业部的职能部门除财务部门以外，不一定与控股公司统一，不作为控股公司职能部门的垂直领导关系。
在相融制模式下，控股集团管理总部的财务控制的主要职责是：a.战略预算的编制、实施与监控；b.确定最佳的集团资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；c.协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等；d.建立与实施集团公司财务政策；e.负责经营性财务计划的落实、包括资本预算、现金流转计划等；f.风险管理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；g.业绩衡量标准化的建立，并通过预算考评等方式实施业绩评价；h.控股集团内部财务报告政策的制订与报告制度（包括报告的标准、时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等）。
在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：a.事业部战略预算的编制、上报与组织实施；b.执行集团统一财务政策与财务战略；c.实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；d.强化
