准备审批报告，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。不仅如此，一笔额度较大的贷款不仅要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管审查，而且还要层层上报，层层审核。据
统计，国有商业银行一笔信贷业务的平均处理时间（从客户提出申请到用款）长达6个月左右，根本无法满足市场竞争的需要。因此，尽管有些审查是必要的，但为此投入大量的人力、物力、财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价却是不可行的。
2、业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。国有商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。国有商业银行尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思定式，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外，国有商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。
3、各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。国有商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。譬如，国有商业银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前国有商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。
4、一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力。国有商业银行机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小社会”，在一些管理层后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员。一些非核心业务，如员工
培训、科技开发，国有商业银行也往往自我承担，投入大量的人力、财力不说，质量也难以保证，跟不上时代的步伐。
中国银行业的改革正处于变革的关键时刻：市场导向的改革，要求越来越高的客户和外国银行业所带来的更激烈的竞争等等。要在新的市场竞争中取胜，国有商业银行必需主动去洞悉潜在的变革和对变革作出适当的反应，而了解市场发展的局面只是关键的第一步，能够增强策略性地建立业务的能力，以掌握变革带来的机会及面对相应的挑战至关重要。混业经营、强化组织和内部治理结构等等势在必行，却是有步骤，分阶段推进的。但重组业务流程，优化运营效益，对于所有的国有商业银行是应对变革必需优先而且有能力可行的一件大事。
在长期的竞争战略中，国有商业银行不应该也不可忽视日常的运营活动。目前，银行的业务流程很复杂，成本高、有时运营支出费用占银行收入的50%左右，但是运营效益却低下，表现在一是没有真正建立以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系，细分客户能力弱，对客户缺乏针对性的分类指导，对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程，往往产生劣质客户驱逐优良的现象；银行内部前后台业务不协调，对一线员工和客户经理缺乏适度授权，现场处置权少，业务操作繁琐、分割；二是缺乏统一的客户信息数据库，内部条块分割、各自为政的信息系统导致客户资料和档案零散、甚至缺失，客户信息不够规范和统一；三是对风险反应速度慢，受技术条件等的制约，银行与客户在信用业务上具有主观上的信息不对称，而商业银行没有建立一套科学的客户风险评价系统，潜在和显现风险反应被延迟和耽搁，此外，风险产生后的处置工作也缺乏专业分工。四是业务政策规定实际执行效果与目标存在差距，一方面是业务政策规定制定上不适应市场经济和国际金融竞争机制；另一方面是管理部门对业务政策规定的执行情况缺乏有效的检查督导。
为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，国有商业银行必须对业务流程进行重组（或流程简化与优化）。其目的在于一是实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；二是开发新的业务能力，进一步拓展获利空间。三是在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，为客户贴身服务，提高客户满意度和忠诚度；四是促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。[NextPage]
业务流程再造的原则要求
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行外包、压缩和整合，避免头痛医头，脚痛医脚，治标不治本的做法。国有商业银行业务流程再造应坚持以下几项原则。
以客户为中心的目标原则。国有商业银行业务流程再造要首先坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高国有商业银行的市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户——前台客户部门来评价。银行的资金计划、风险控制、会计核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高国有商业银行客户服务水平和市场竞争能力。
重流程、不重部门和职能的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，国有商业银行业务流程再造应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。
充分应用信息技术的原则。我国商业银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变，这固然加快了处理速度，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底翻新业务流程，要超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥其无限的巨大潜力，创造出耳目一新的作业程序。
“突破性”再造与连续性改进相结合的原则。尽管业务流程
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