摘 要商业银行如同一家“歌舞厅”，或者“坐台式”服务、或者“出台式”服务，其中的关键是“妈咪”的运筹。根据银行业务特征的变化及银行国际化、全能化过程中全面提升产品、服务能力的需求和未来趋势，本文提出银行必须根据自身特性创新管理，要变“坐台式”服务为“出台式”服务。
1 引言
戴尔《Direct from Dell》认为：市场变化不仅改变企业的作业和组织，而且也改变着整个供应链。因此：消费者才是供应链的真正指挥者。可见，消费者需求在供应链中的作用重大，这不可避免的导致了改善供应链管理的新方式——需求链管理的出现。
长期以来，中资商业银行主要以“供应链”为主的“坐台式”管理经营。主要特征：
ü 产品由中央银行统一“设计和生产”，产品价格也统一由中央银行制定。银行产品、产品价格、银行服务基本上全国一个模板，其业务流程、产品种类全国几乎千篇一律，都由中央银行统一“模式”，如同“新华社通稿”――中央银行“制造”什么产品、商业银行不折不扣使用什么产品，老百姓只能被动的接受什么。银行不管大小一律“格式化”。
ü 所有银行失去了个性化创新冲动，渐渐的变成了“圈养”，这时候的销售模式主要以客户经理为中心，其拓展业务的工具不外三种：个人关系、良好的服务态度及价格（利率）上的优惠政策。换言之，即把营销等同于推销——“银行自我中心论”，即将所有力量集中于市场营销中Sales（销售）的层面。制造什么金融产品就销售什么，通常是根据银行自身的需要，从银行的角度出发，其逻辑是：为了我银行的发展，需要发展某种业务，其核心是关注产品、价格、渠道、促销；而Marketing（市场）的作用被弱化，甚至忽视了。
ü 商业银行大部分是坐商式的组织结构，多以产品线、职能线主导、地区线辅之的模式，不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割等问题，而以客户为导向的主线无法充分体现，各部门单兵作战，研究与业务部门之间、甚至不同业务部门之间，都缺乏协同性。这种组织结构是典型的计划经济下银行单一的传统业务架构，严重制约商业银行业务创新和业务拓展。
为此，笔者提出适应市场需要的“出台式”管理营销方式。它要求银行行长要学会“妈咪”的管理方式、银行职员要向“坐台小姐”一样，不仅仅会“坐台”，而且要能“出台”，为客户提供系列化、全方位的综合服务！这就要求商业银行必须改变组织设计――行商模式，按照“以客户为中心”的经营理念重新进行银行组织结构架构，以更多体现银行业务运作的流程化、体系化、制度化以及链条式和互动式的业务协作关系。
其中需求链管理是商业银行行商模式的根本。
2 银行需求链管理的定义
需求链管理（Demand Chain Management，简称DCM）是银行通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略，是银行多种应用系统以需求链为核心的集成化策略。
银行需求链管理涉及到客户关系管理、客户需求管理、银行产品生命周期管理、银行营销管理、银行头寸管理、银行内部各职能部门（包括各分支机构）的协同管理、与监管部门协作管理等领域，一个银行卓越的需求链管理还必须能整合上述各种领域之间的决策、计划和执行，使各种目标达成一致性。需求链管理能给银行带来较大的收益，如降低成本、提高服务水平、提高市场占有率、提升竞争力等。
3 银行需求链管理与供应链管理的区别
银行需求链管理是在银行供应链管理的基础上发展而来的，两者有很多相似之处，但也存在着显著的不同。
3.1需求链管理与供应链管理的核心不同
供应链管理的核心是较大的制造商或零售商，如General Notors、Nestle、WalMart、Carrefour等，消费者处于被动接受的地位。然而，随着现在市场竞争日趋激烈、信息技术的不断发展，银行作为高端服务行业，客户服务需求在不断提高，客户的地位也逐渐提升，“一切以客户需求为中心”银行产品在供应链中占据了主导地位，左右着供应链，导致了银行需求链管理的产生。
3.2 需求链管理和供应链管理中企业关注的焦点不同
在传统的供应链管理中，供应链关注的焦点是产品渠道的流动，如分支行管理、存贷款管理、资产负债管理等，而在需求链管理中，银行更多关注的是客户的需求，将满足客户需求放在第一位，因此核心是依据客户需要不断创新，设计更多个性化的产品。
3.3需求链管理和供应链管理中客户信息的反馈不同
在传统的供应链管理过程中，营业柜台和信贷人员是离客户“最近”的组织，它承担了客户需求调研、产品满意度反馈等了解客户的责任。而在需求链管理中，需求链上的每个节点部门乃至全体职员都是客户需求的监控者，都承担着了解有关客户金融消费趋势、产品需求、服务需求信息的责任，这使得银行市场营销变得更加直接和普遍，也使得银行各职能部门不再被动等待全行统一更新产品或者服务，而必须要学会不断学习、主动创新、开发新产品、改进服务，更好的满足客户的需要。
3.4 供应链管理是推动式管理，而需求链管理是拉动式管理。
传统的供应链运作管理方式是推动式的，即以营业部、信贷部、资金部为核心，银行更多关心的是贷款、是公司业务、是坐台式等待客户，产品（存款、贷款、汇兑等）一般而言都是中央银行统一“生产”的，销售价格也统一由中央银行制定，商业银行无须创新、不能议价，客户处于被动接受的末端，其模式为“中央银行→商业银行→顾客”。而需求链管理变推动为拉动，启动供应链流程的不再是中央银行和商业银行，而是最终用户消费者，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，商业银行必须根据最终用户的需求实现定制化服务，最大化地满足消费者的需求。
3.5需求链管理和供应链管理中企业间合作关系的基础不同
在《供应链管理评论》（1998）中，美国俄亥俄州立大学的Bernard J.LaLonde博士概述了形成牢固供应链关系的五项基础：信息共享、利益风险公担、经济实体间广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程，他还指出如果缺少任何一项，供应链各企业之间的牢固关系将会瓦解。而在需求链中，除了上述的五项基础以外，需求链上的各企业更多的是共享消费者的需求信息，从而降低需求链上的库存，为需求链上的各企业带来较大的经济效益。