础。所以，建立明晰的多元化的产权结构，积极吸引外资资本、民营资本，扩大各种资本来源，加大股份制改造力度，将有利于促进国有商业银行的各项改革，从源头上解决好“产权主体虚位”、“代理人缺位”的问题；二是建立健全公司治理组织结构。要建立健全股东大会、董事会和监事会，明确股东大会、董事会和监事会以及高级管理人员之间的职责和权利，完善公司治理的组织体系，形成有效的制衡机制。要确定董事的任职资格和构成，尤其是要引入独立董事，实行董事责任追究制度，充分发挥独立董事的作用，以避免国有股控股可能带来的效率损失。要进一步强化监事会的功能，确保监事的独立性，以此来增强对银行董事会和高级管理层的监督。要尽可能减少政府的外部干预，提高银行经营自主性。三是加快管理流程的整合再造，完善内部经营机制。管理流程整合再造是公司治理中非常重要的一个环节，通过对国有商业银行管理流程整合再造，彻底打破原有的计划经济体制下的管理模式，全面构筑适合现代商业银行的管理体系，会大大提升国有商业银行的竞争能力。
（二）确立正确的市场定位和制定科学的发展战略。
国有商业银行要在日益激烈的现代金融业竞争中实现持续发展，必须根据自身的特点和优势，从战略部署的高度出发，正确地选择自己的市场定位和制定具有可操作性的发展战略。解决市场定位和发展战略问题，就是要把国有商业银行从容易漂移摇摆的状态规范到可持续发展、系统的战略目标上来，从而保证经营管理主线明朗、目标明确，经营策略具有相对连贯性，有效地提高经营管理效率，并使员工真正归属于银行及其发展目标。
国有商业银行的市场定位一般包括三个步骤：一是确认潜在竞争优势；二是准确选择竞争优势；三是有效准确地向市场传播企业的定位观念。恰当的市场定位，能使银行在充分利用资源和发挥优势后，具备满足客户需求特性，并为更多的客户所接收和认同，从而在竞争中处于领先的地位。国有商业银行必须充分考虑外资银行和竞争对手已经或将要展开竞争的重点领域，进行市场细分和定位，在2到3年时间里，成为某一细分市场的领导者，逐步形成一种竞争错位、优势互补、资源共享的发展态势和竞争格局。目前，根据国有商业银行自身业务发展的特点和服务优势，其市场定位应放在中小银行不具备能力做的业务上，树立大银行的市场竞争形象，占据竞争的主动。
从国有商业银行发展战略来讲，结构上可由以下三个层级的战略组成：（1）总体战略。即最高层次的战略，主要来自于董事会。这一层级的战略包括商业银行的远景发展目标，人财物等各类资源配置原则，对职能单位、业务领域相互支持、相互协调和相互渗透的依存推动关系的总体要求；（2）运营战略。作为二级战略的运营战略，是指将一级战略所包括的银行远景发展目标、发展方向和措施具体化的过程，在这一过程中形成国有商业银行独有的，包括战略规划、总分行制、资产负债管理、风险防范、产品创新及研发、品牌建设等在内的具体竞争或经营战略；（3）职能战略。这一层级的战略应来自于各分行或职能部门，主要指在二级战略实施过程中所涉及的银行内部经营管理，如财务收支、内部资金转移定价、产品定价、客户细分、信贷投放、市场营销、考核激励、企业文化等具体领域或环节的策略安排。
总体上，国有商业银行必须强调效益和规模的统一，不断地做大做强，而只有选择稳健经营的道路，才能做大、做强、做精、做长、做久，才能在竞争中立于不败之地。历史的经验表明，发展好的银行、百年老店的银行都是稳健的银行。国有商业银行稳健经营不是维持经营，更不是不要创新，而是在可能达到的发展水平内寻求快速发展，注重短期实效与长期实效的结合，今天的发展为今后的发展奠定坚实的基础。稳健战略的制定，能使员工、经营管理者有一个稳定的心态、良性的发展预期、理性的收益预期，即使遇到暂时的困难也能从容应对，实现商业银行的长期发展目标。
（三）实施全面风险管理，提高风险控制能力。
识别、评估和配置风险，获取风险收益是商业银行重要的职能，能否实施有效的风险防范和控制是衡量国有商业银行竞争力强弱的重要标尺。巴塞尔新资本协议提出了全面风险管理的概念，明确风险管理要对整个银行内各个层次的业务单位，各个种类风险进行通盘管理，这种管理要求将信用风险、市场风险和操作性风险等不同风险类型，以及不同客户种类、不同性质业务的风险都纳入统一的风险管理范围，并将承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。所以，国有商业银行银行在风险掌控问题上，应按照全面风险管理的要求，构建适合现代商业银行经营发展形势的风险管理体系。一是尽快充实银行资本金，提高资本充足率，增强抗风险能力。要稳步推进国有商业银行的股份制改造，广泛吸收内外资企业参股，提高资本增加的渠道；大力发展中间业务，增加盈利水平，提高内部融资能力；建立完善的内部控制和风险防范制度，降低不良资产，减少风险资产数量；另外，国有商业银行还可申请发行长期金融债券、大力发展债券市场来增加资本金，改善资本结构。二是要加强全面风险管理，扩展风险管理内涵，加强对信用风险、市场风险和操作风险和流动风险的掌控力度，严格分类标准，加强对创新产品和创新服务的风险掌控能力。在组合管理层面上，对各条业务线进行经济资本配置。三是是加强风险管理技术，依托先进的信息技术，加强基础数据信息的收集归纳，构建全面、先进、灵敏的综合风险预警、识别、评估和管理系统，提升风险处理技术，将风险管理模式从粗放走向集约，从依靠主观判断走向量化分析，从事后处理走向事前预警。四要加强风险掌控的制度建设，重造风险管理的流程，确保风险决策得到深入贯彻，确保风险信息得到充分共享，确保风险防控措施得到切实执行。建立相对独立的内控机制，明确划分各方的权力、责任和利益，形成三者之间的相互制衡关系，并通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制和事后评价。五是树立正确的风险管理文化。倡导和强化风险意识，树立囊括各个部门、各项业务、各种产品的全方位风险管理理念，引导和推进风险管理业务的发展，改变以往对风险管理的偏见，树立先进的风险管理文化，处理好业务发展和风险管理的辨证关系，适应业务发展的要求。
（四）建立健全高效的组织管理体系。
国有商业银行要想建立科学的组织管理体系，就必须对现有的体系进行重组与创新，遵循效益最大化的基本原则、在合理分权的基础上、按照扁平化的有效形式、从以人为本的理念出发，构建全新的组织管理体系。一是遵循效益最大化的基本原则设置机构。首先，国有商业银行设置或调整分支机构要充分考虑经济合理性，要在经济性与集约性的基础上，充分考虑拟设置或调整分支机构所处地区的经济发展现状、前景和同业机构存量情况。其次，要充分考虑机构设置的适度规模，尽管银行业是存在规模报酬递增的行业，但从产业经济学和制度经济学的观点看，商业银行银行的组织规模业并非越大越好，所以国有商业银行要科学合理确定分支机构的数量、业务规模及成本效用。二是在合理分权的基础上授予分支机构经营自主权。国有商业银行总行应是整个银行的总指挥、总监督，在一级法人情况下，总行对外承担所有的法律责任和经营风险，所以总行必须集中一部分权利，以行使其管理、监督、指挥等职责。同时，总行又要注意集权不能过多，总行集权过多易造成权责不清，影响分支行的主观能动性，不利于国有商业银行的整体协调发展，这就要求总行要给分支机构必要的经营自主权。三是按照扁平化的有效形式设置管理层次。在市场环境中，扁平化组织的有许多难以替代的优点，尤其是在基层决策程序化、信息技术发达、管理人员素质提高的情况下，扁平化组织将更加精干，对市场反应更加快速，经营管理也更有效率。国有商业银行建立扁平化组织，将意味着更少的直接管理、更多的授权管理、注重员工的自我管理，这样更有利于激发各管理层次的积极性。建立国有商业银行组织管理体系的具体构想如下：
1、建立高效的纵向管理结构。国有商业银行应按照效益最大化原则整合设计管理层次，当前最重要的是改变现行普遍存在的四级管理一级经营的状况，缩短从客户需求到管理决策的距离，做到信息畅通、决策高效，使市场的变化与需求及时反馈到最高决策层，避免管理环节多且重叠的现象造成管理真空的发生。一是可按总行、分行、支行三个层次构架设置组织体系。分行设置是整个体系中的重要部分，可改变按行政区域设置机构的规定做法，根据经济规模和资源有效分布的原则设立
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