成。而戴尔存货只有6％，且不断下降。
在
科技产业外，像戴尔公司这样的企业更加少。
戴尔先生自己对这种情况不觉奇怪。他说，没有多少行业拥有复制戴尔公司商业模式所需的全部配料。甚至那些仿效戴尔模式的公司也常太担心破坏现有业务和销售渠道，所以推行直接购买方式特别难，很少公司能追随他的足迹。首先，个人电脑几乎全由可从许多来源取得的标准部件制造；不需要预先从远方订购特别部件。消费者想订制个人电脑，但在一定范围内：较快或较慢的处理器，大或小的内存，但不要求定制颜色或装饰。这种有限的定制鼓励了使用按订单制造的模式，不需要有被数量众多的零件淹没的供应链。再且，最昂贵的个人电脑部件很快过时，因此一天天贬值，所以一家个人电脑制造商的盈利能力大部分取决于其存货的规模，如果一家公司能降低其部件存货，效率就比其竞争者大。
许多行业有这些特性吗？戴尔先生不予回答这个问题。但参观多家汽车公司后，他至少感悟到另一候选行业。美国汽车业每年堆砌价值800亿美元存货，其中500亿是按预期订单生产的。这满足了高成本结构的标准。但是只要将汽车业略为推近戴尔的模式很快就出现问题。汽车公司有庞大的销售和分销渠道，激烈反击任何智胜它们的意图。几乎在美国所有州，除了通过本地经销商，任何其他方式出售汽车都是非法的。
像思科这样的大科技公司要仿效戴尔机会更大吗？思科最昂贵的零件是定制处理器和其他受委托自行设计的半导体。这就违反了戴尔先生的行业标准零件规则。因为思科要求供应商制造独一无二的部件，所以必须预定。当预订的货太多，就不得不看着它们在仓库里贬值，如果预订的太少，就不可能迅速另找供应商生产部件。相反，戴尔取得市场份额时，只需采用为其对手定制的部件，如果失去份额，可以轻易将不想要的存货脱手。
最终会不会有更多行业具有个人电脑制造业的特性呢？过去十年的教训是，所需时间将比大多数人的猜测更久，如果最终能实现的话。这对戴尔先生可能出个好消息。他的对手没办法学他时，他取得市场份额，但对于以戴尔先生的成功为能源的咨询业则是坏消息。戴尔先生可能是鼓舞人心的，但他太独特了，以致于不能成为世人所希望树立和追随的榜样。
现代商业模式的重构
不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。
到底什么是商业模式？一般人们在讨论商业模式的时候，认为商业模式不外乎是亚马逊 的网络商业模式、戴尔的直销模式等。
但是，很多人们所说的商业模式，其实是某个企业的具体运作，并不能成为真正的商业模式。当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：商业模式的组成部分 比方说收入模式（广告收入、注册费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。
其次是企业的运营机制。运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。
最后是对运营机制的扩展和利用。在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。
而根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。
当然，设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径：
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W. Grainger公司，向全球超过100万家
工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但盈利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造
食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old
上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页